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株主のみなさまへのご案内

株主さまミーティング(神戸)

個人株主のみなさまとのより良いコミュニケーションの確立を目指した取り組みとして、株主のみなさまのご意見を伺うイベント「株主さまミーティング」を開催しています。その第4回を2013年9月6日(金)に神戸で開催いたしました。今回のミーティングは、ご出席者の3/4が男性と、これまでの3回と比べ男性のご出席者の比率が高かったことが印象的でした。

ミーティングの中で資生堂がご案内した情報や、その後の質疑応答・意見交換の様子をご案内いたします。

概要

  • 日時:2013年9月6日(金) 14時~16時

  • 会場:ANAクラウンプラザホテル神戸

  • ご参加者:主に近畿地方に在住の株主さま8名

  • 会社出席者:

西村 義典
取締役執行役員

最高財務責任者
財務、IR、情報企画担当
内部統制担当

当日のプログラム

  • プレゼンテーション
  • 質疑応答・意見交換
    • アンケートでお寄せいただいたご質問について
    • 資生堂の株主さまコミュニケーションについて
    • その他

質疑応答・意見交換での主なご意見

ミーティングのメインである質疑応答セッションは、ご応募の時点でお寄せいただいた事前質問への回答をご案内するところからスタートしました。2012年に発生した反日運動以降の中国の状況やその他のアジア諸国への進出状況などのほか、ブランド戦略など「資生堂の業績や株価を更に上げていくために改善すべきことは何なのか」という観点から、さまざまな貴重なご意見を多数頂戴いたしました。また、配当に関するご意見も複数の方からお寄せいただきました。これらのご意見は、関係部署とも情報共有し、今後の検討の参考とさせていただいております。

「株主への報告書などでも触れられている『資生堂の強み』とは?」

  • 「株主・投資家のみなさまへ」の中などで言われている資生堂の「強み」とは具体的に何か。資生堂がこれから磨く「強み」がどういったものなのかが知りたい。(女性)

資生堂のビジネスモデルを一言で表すならば、「魅力あるブランドを創り出し、そのブランドの価値をお客さまにお伝えする」ブランドビジネスです。そして、「高機能・高品質と安全性」「美の創造力」「グローバル展開力」「おもてなし」という資生堂の強みが、太く強いブランドをつくりあげ、資生堂のブランドビジネスを支えています。
これらの強みを活かし、高い技術力や知見に裏付けられた高品質な商品を、資生堂ならではの美意識に裏付けられたデザインや宣伝でお客さまに認知していただき、店頭ではおもてなしの心を持つビューティーコンサルタントの「プロのカウンセリング」をご提供することで、「美しい生活文化を創造する」という企業理念の実現をめざしています。

<強み①:高機能・高品質と安全性>

資生堂は、商品の安心・安全を何よりも大切なものと考えています。
「原料レベルの安全性情報の収集・解析」、「人工皮膚や細胞を用いた試験」、「実際に肌を使った試験」など何項目にもわたる評価を行い、慎重に人体と環境への安全性を確認しています。
品質管理テストにおいては、化粧品の国際基準を上回る、厳しい社内基準を設定しています。チェックは、原料の段階からはじまり、特別な訓練を受けた検査員によって機械では測定が難しい感触や香りをチェックするなど、「品質テスト」の種類は約1,000種にのぼります。140年以上にわたり、品質に最も厳しいと言われる日本のお客さまの期待を上回る商品を提供し続けることで培った高品質の製品は、世界中のお客さまから信頼を頂いています。

資生堂は、1968年に「資生堂お客さま窓口」を設置し、お客さまからのお問合せやご相談に誠実に対応しています。日本国内では、地域密着型の相談体制をとるために、北海道から沖縄まで日本全国の事業所に「お客さま対応担当者」を配置し、お申出やトラブルなどがあったお客さまへの迅速・誠実な対応を図っています。2011年からは、1996年に導入したシステムを進化させ、世界のお客さまからの声を集め、お客さま対応の担当者をサポートするための「ミラー」というシステムのグローバル展開を開始し、これを製品トラブルの迅速な解決に役立てています。
万が一、資生堂の製品で品質トラブルなどが発生した場合には、直ちに品質保証部門やCSR委員会、経営トップに報告することとなっており、社長を委員長とするCSR委員会でトラブルへの対応方法等を決定し、品質保証部門や研究部門は原因究明を行い、事業部門と協力して対応を進める体制を整えています。

また、資生堂の研究開発力非常に高く、「IFSCC (国際化粧品技術者会連盟)大会」という、世界47の国と地域の約15,000人の会員を擁する組織が開催する、化粧品技術の分野で最も権威のある研究発表会で、最優秀賞を通算16回受賞しています。この16回という受賞回数は、日本はもちろん欧米の化粧品メーカーと比べても、群を抜いた受賞回数です。

<強み②:美の創造力>

資生堂は、 日本の近代美容文化の発展を常にリードしてきました。例えば、 江戸時代までの伝統的な日本女性の化粧は、「白粉で肌を真っ白に塗り、日本髪を結う」というものでしたが、資生堂は、1917年に、七色の粉を一人ひとりの顔の色に合わせて使い分けるという、当時としては斬新な考えに基づく「七色粉白粉」を発売しています。 また、日本髪が普通であった1923年に、資生堂が提案した「耳かくし」という西洋風のヘアスタイルは、その後約10年間日本中で大流行し、美容文化史にその名を残しました。高度成長期には、それまでは「深窓の令嬢」の白い肌が美しさの基準であったのに対し、「日やけした肌の健康的な美しさ」を前面に打ち出したサマー・キャンペーンで社会的・文化的メッセージを発信し、以来、日やけも女性の美しさの一つとして市民権を得るようになりました。その後も時代の気持ちを代表し、世の女性に、美しさを提唱しつづけています。
これを支えているのが、社内に約100名在籍しているデザイナー、コピーライター、フォトグラファーなど、宣伝制作に関わるプロのクリエイターです。

<強み③:グローバル展開力>

資生堂の海外進出は、1957年に台湾で化粧品販売を開始したことに始まりました。以降、1965年のアメリカ、1968年のイタリアなど、欧米諸国へも進出し、現在まで60年近くにわたり、世界各国で化粧品を販売し、さまざまな経験を蓄積してきました。
現在では、アジアや欧米のほか、中東やアフリカにも販売拠点を広げ、2013年3月末時点で、資生堂ブランドを展開する国と地域は89、海外売上比率は約45%となっています。

研究開発拠点や生産拠点もグローバル展開しています。
日本、フランス、アメリカ、タイ、中国など世界9カ所の研究所では、約1,000名の研究員とスタッフが、国民性や民族の文化、気候、法律など、をふまえながら、それぞれの国やエリアで受け入れられる化粧品について日夜研究を重ねています。
生産拠点は日本、中国、台湾、ベトナム、フランス、アメリカに合計15拠点あり、世界中に商品を供給できる体制を築いています。

<強み④:おもてなし>

資生堂の「おもてなしの心」をお客さまとの接点で実践しているのが、全世界に約22,000名いるビューティーコンサルタント(BC)です。
ビューティーコンサルタントは、世界中の店頭でお客さまお一人おひとりにあった美しさを提案する活動をしており、名実共に、資生堂の顔とも言える存在です。
2009年には、ビューティーコンサルタントの行動指標を示した「OMOTENASHI CREDO(オモテナシ クレド)」を策定し、これを26の言語に翻訳して世界中のビューティーコンサルタントに提供しています。また、4年に一度「資生堂BCコンテスト世界大会」を開催し、世界中のビューティーコンサルタントが、「OMOTENASHI」の心をベースにした技術力と応対力をグローバルレベルで切磋琢磨する機会を設けています。

「『SHISEIDO』という強力なブランドを持っているのに、なぜ業績が上がらないのか?」

  • 「SHISEIDO」というブランドは優れていると思うのに、なぜ最近ずっと業績が振るわないのか不思議でならない。普段の活動の中でブランドを活かしきれていないのではないか?(男性)
  • 競合他社がインパクトのあるテレビCMなどを積極的に投入しているが、最近資生堂の宣伝には、インパクトのあるキャラクターで目を惹くものが少ないのではないか。何となく、地味な感じ…。(複数)
  • 女性同士では、お化粧品を贈り物として使うこともある。そういうときには、やはりイメージの良い外資メーカーのウケが良い。資生堂の品質は絶対に優れているのだから、もっと消費者に対してブランドイメージの浸透を図れば良いのに、と思う。(女性)
  • ここ数年ブランドの絞込みに取り組んでいるようだが、それでもまだまだブランドが多すぎるのでは?(女性)

資生堂では、現在「強い領域をより強く」「大きな領域をより大きく」「収益性の高い領域でより利益を生み出す」という方針を掲げ、資生堂が持つ、あるいは大切にしてきた、他社には無い絶対価値を高め、提供していくこと、即ち資生堂ならではの強みを徹底して伸ばし、磨き上げていくことに取り組んでいます。
その中で、全世界共通の取り組みとして、「プレステージ領域の徹底的な強化」を進めています。プレステージ領域では、当社の強みであるビューティーコンサルタントの活動にも磨きをかけ、お客さまとの絆を徹底して強化しています。

クレ・ド・ポー ボーテ
ラ・クレーム (クリーム)

SHISEIDO MAKEUP
パーフェクトルージュ

現在資生堂が展開しているブランドでプレステージブランドといえば、最高級ブランドの「クレ・ド・ポー ボーテ」や全世界で展開する「グローバルブランドSHISEIDO」などが挙げられますが。これらのプレステージブランドの価値をターゲットとなるお客さまにきちんとお届けすること、このとても基本的な活動が重要であると考えています。
また、プレステージブランドに限らず、ブランド価値の伝達はコミュニケーションの大きな課題ととらえています。幅広くブランドを広げてきた結果、資生堂のイメージが拡散してしまった時期があったことも事実です。現在は、「資生堂の価値がお客さまにどのように捉えられているのか」を客観的な観点からも再吟味し、資生堂のマーケティングのレベルアップを図るべく、マーケティング統括顧問として日本コカ・コーラのトップとしてさまざまなヒット商品を手掛け、現在は株式会社ブランドヴィジョンのトップである魚谷 雅彦氏を招聘し、注力ブランドの強化などを進めています。
株主さまのご指摘のとおり、これらの活動により、資生堂のプレステージ領域のブランドにより一層みがきをかけ、業績の向上につなげていきます。

「中国を含めた成長市場・新興市場への取り組みは?」

  • 昨年秋の反日運動以降の中国での状況は?(複数)
  • 中国事業の業績が振るわない理由について「反日運動の影響が大きい」と言っているが、それは言い訳なのでは?反日運動の影響は局所的・限定的で、売上はさほど落ちていない会社も多い中、資生堂にだけ悪影響があるというのはおかしいのでは?(男性)
  • 中国以外の国への進出・展開戦略は?(男性)
  • グローバル事業について、中国も含めた成長市場・進行市場の攻略は、今後どう進めていくのか?(男性)

2012年9月に中国で発生した反日デモでは、幸いにも現地の社員や事業所の被害、工場の操業停止はありませんでした。しかし、被害を受けたデパートの休業や、専門店での日本製品の販売中止などにより、問題発生後、売上にマイナス影響が出ています。
化粧品以外の業種では、反日運動の影響をあまり受けなかった会社や、その後速やかに売上が回復した会社もありますが、資生堂製品の場合はその影響は比較的長期にわたっています。中国では、生産も中国で行っている中国専用ブランドと、日本でも販売している資生堂のブランドの両方を展開していますが、日本のメーカーの製品であることが明らかな「資生堂ブランド」の方がより強く影響を受けています。

2012年10月から12月までの店頭売上は、中国専用ブランドの「オプレ」や「ピュアマイルド」を中心に回復傾向にあったものの、予定していたプロモーションが行えなかったこともあり、出荷が伸び悩みました。さらに、「中国の旧正月で、大きな商機となる“春節”に向けた品揃え」や「ギフト需要」といった、この季節特有の売上が、予想以上に大きく落ち込みました。この結果、2012年1月から12月までの1年間の実績は、これまでの2桁成長とは異なり、2011年と同水準にとどまるという、大変厳しいものとなりました。

2013年度に入ってからは、極めて厳しい状況からは脱し、本格的とはいかないまでも、店頭売上が回復し始めています。
中国は、政治問題などのリスクを抱える難しい市場ではありますが、2020年には化粧人口が現在の2倍以上の3.3億人にもなると見込まれており、当社にとっても他社にとっても非常に魅力的な市場です。当面は、これまで培ってきた中国のお客さまからの信頼をより強固なものとするべく、投資を強化するブランドを絞り、集中育成するエリアを売上影響の大きなエリアに絞った取り組みを進めています。

まずブランドでは、反日感情の影響を比較的に受けにくい中国生産の2つのブランド、デパート向けの「オプレ」と専門店向けの「ウララ」に集中しています。エリアでは、「面としての省と点としての都市の両方を攻める重点戦略」を展開しており、2013年度は反日感情の影響が比較的軽微で規模も大きい「沿岸部の北と南の核となる省」を一つずつ取り上げ、営業・マーケティングともに集中的に強化しています。
2014年度以降、次期3カ年終了時までには、現在中国全体売上の3割を占める主要な6つの省まで集中強化するエリアを拡大し、デパート・専門店ともに出店を加速させます。

なお、中国は急激な事業環境変化のリスクがあることから、海外における中国の次の柱の育成にも取り組んでいます。
すでに子会社で展開し成果が挙がっているロシア、成長期待の大きいブラジル、インド、インドネシアなどにおいてビジネス基盤を確立すべく、資金を投入しながら早期育成を図っています。
特に、インドではこれまでは代理店を通じてビジネスを展開していましたが、2013年7月に子会社を設立しました。

「災害発生時などに備えた『事業継続計画』はどうなっているのか」

  • 今後日本では大きな地震が発生する確率が高いが、そのような場合にどのような体制で事業を継続していくのか、資生堂の事業継続計画について聞きたい。(男性)

資生堂では、事業継続活動の方針を、「社員と家族の安全確保」「会社資産の保全」「業務の継続」「ステークホルダーからの信頼の確保」の四つの側面から勘案して「リスクマネジメントポリシー」を策定しています。
業務停止につながるあらゆる災害・リスクに対応するために、リスクを「突発的に被害が発生する災害・リスク」と「段階的・長期的に被害が継続する災害・リスク」の二つに分類し、それぞれの分類の災害・リスクへの対応の代表モデルを策定し、災害・リスクが発生した場合は、これらの代表モデルを応用して対応できるようにしています。

例えば、突発的に被害が発生する災害・リスクの代表モデルとしては、「地震対策BCP」という対応プランを策定しており、①予防対策 ②緊急対応 ③業務再開 ④復旧・事業継続の4フェーズに分け、フェーズごとの実施事項を定めています。災害・リスクが発生すると、社長を「本部長」とし、安否確認や被害状況把握など緊急対応を行う「活動班」と、重要業務である商品供給を検討する「商品供給継続会議」からなる「本社緊急対策本部」が立ち上がり、人員が最も多く広範囲にわたる営業部門を統括する「現地対策本部」と連携し災害対応を図ります。対応プランの中では、災害によって東京(汐留)の本社が機能しなくなってしまった場合に本社機能や災害に対する緊急対策本部機能を移転する拠点なども具体的に定めています。

また、2011年3月の東日本大震災をきっかけに「災害発生時などの製品の安定供給」について検討を進め、その中で、国内から海外への生産の一部移管を実施することとしました。具体的には、鎌倉工場を閉鎖し、ベトナム工場を今まで以上に活用していくという対策です。
鎌倉工場は、操業開始から50年以上が経過し、老朽化が激しく、耐震性も万全とは言えない状況にあります。さらに、住宅地に囲まれているという立地環境の制限もあり、全面的な改修工事を行うことは難しいという事情があります。これらのことから、鎌倉工場を閉鎖するとともに、国内の生産体制を再編し、海外の工場、特にベトナム工場に生産機能の一部を移管することとしました。

「ベトナム工場での生産を強化するとのことだが、ベトナムも国としてはいろいろと難しいのでは?」

  • 鎌倉工場の老朽化への対応等のためにベトナム工場での生産を強化するとのことだが、ベトナムも比較的カントリーリスクが高く、いろいろと難しい国ではないのか?大丈夫か?(男性)
  • MADE IN JAPANの信用度はやはり格段に高い。資生堂には、安全で高品質な化粧品を作り続けて欲しいと思っている。(女性)

現在資生堂グループには、国内工場に加えてアジア・アメリカ・ヨーロッパの各地域に合計15の生産拠点を持っており、世界中のお客さまに高品質な商品を安定的にお届けしております。2015年3月末をもって鎌倉工場を閉鎖しますので将来的に拠点数は14に減りますが、これを契機に国内外の工場全体の生産体制を見直し、順次ベトナム工場に中低価格帯スキンケア商品を移管していきます。
お使いの商品が海外生産に切り替わることに漠然とした不安を感じるお客さまもいらっしゃるかも知れませんが、鎌倉工場やその他の国内工場から多くのスキンケア製品を移管するベトナム工場につきましては、操業開始前に現地採用の社員を鎌倉工場に派遣して事前研修を実施し、モノづくりの基本だけではなく「製品に込める想いや理念」も伝承しました。この結果、ベトナム工場は、国内工場と同レベルの安心・安全なモノづくりを実現できる工場となっています。
なお、ベトナム工場は、十分な事前調査・事前準備を行った上で2010年に操業を開始しており、既に多くの「MADE IN VIETNAM」の製品が日本国内で流通しています。当初は「品質的に大丈夫?」などのお問合せもありましたが、日本製と変わらぬ品質であることがお客さまにも浸透してきています。

「次期社長や経営陣の育成は順調に進んでいるのか?」

  • 社長が急に交代したり、減配になったり、株主としては資生堂の現在の状況は何かと不安。「短期間に道筋をつける」とのことだが、「ホンマかいな?」と思ってしまう。一番気になるのは、やはり次期社長の育成が進んでいるのか、という点。(男性)
  • 「経営」というものは、「文化」だと思う。そういったことも理解した優秀な人材が経営に携わることが重要だ。(男性)

資生堂では、取締役、執行役員および監査役候補者を選ぶ際には、男女・年齢および国籍の区別なく、その人格・識見を十分考慮の上、職務と責任を全うできる適任者を選んでいます。これを前提に社員・役員の人材育成に力を注いでおり、社長候補についても例外ではありません。
「日本をオリジンとし、アジアを代表するグローバルプレイヤー」をめざすにあたり、その実現に必要な人材を、異なるバックグラウンドや専門領域をベースにした幅広い視野・見識・客観性を活用すべく広く社内外から優秀な人材を登用する考えであり、この考え方に沿って役員候補者を選定しています。
社員の人材育成については、「グローバル人事ポリシー」を制定し、資生堂グループがより強固な企業集団となるべく、各社の独自性は尊重しつつも、グループとして統一化すべき原則について定めています。この「グローバル人事ポリシー」の中に、人材開発に関する方針も含まれており、これに基づき人材開発に取り組んでいます。さらに、資生堂「共育」宣言を発信し、「働く人の自己実現」と「会社の成長」が重なり合って「人」を大切に育てていくことを目指しています。
そして、資生堂「共育」宣言を実現し、人材育成方針の具現化と全社の研修機能を統括するため、企業内大学「エコール資生堂」を創設し、分野毎のプロフェッショナルを育成するための研修、分野を横断した新入社員研修、管理職研修、経営幹部を養成する研修など、さまざまな研修を実施しています。

「配当が下ってしまったのは、やはり残念。」
「営業利益率の悪化など、財務的な部分で気になるポイントもある。改善して株価アップを。」

  • やはり減配は残念。株を売却してしまおうかと思った。(複数)
  • 投資家としては、業績や財務状況などが非常に重要。最近の資生堂の推移を見ていると、営業利益率が下ってきているなど、気になるポイントがいくつかある。これらの改善を図って、是非株価を上げてほしい。(男性)

当社では、「連結配当性向(年間配当総額÷連結当期純利益)40%」と「安定配当」を配当ポリシーの中心に据えています。2010年度から2012年度までは、「安定性」を重視し、3年連続で当期純利益を上回る配当を実施してきました。しかし、その結果、成長投資や借入金の返済に回す資金が減ったほか、将来の配当原資となる利益剰余金を減少させてきました。
このため、何度も何度も社内で議論を重ね、最終的に今後の成長に向けた資金需要に備えた「経営基盤の強化」を優先し、2013年度の配当水準を引き下げることとしました。
2013年4月末に発表したとおり、2013年度の配当は、中間・期末とも1株当たり10円に減配し、年間20円/株とさせていただく予定です。この20円/株という金額は、しっかりと成長をつかみ取るために利益の半分以上を投資に充てるという「連結配当性向40%」の方針を堅持した金額ですが、2014年度以降は、再び成長軌道に乗り、早期に利益水準を上げていくことで、高い株主還元を実現してまいります。
現在、資生堂を取り囲む状況は刻々と変化していますが、そのような中でも資生堂を信頼し、投資してくださっている株主さまという存在は、会社にとって非常に重要です。株主さまからの信頼にこたえるためには、資生堂の企業価値を向上させていくとともに、その時その時の会社の状況をわかりやすくご報告していくことが必要であると考えています。その実現に向け、これからも役員・社員一丸となって全力で取り組んでまいります。

資生堂では、グローバルでの持続的成長と収益性向上に向け、「コスト構造改革」と「事業構造改革」という二つの構造改革に取り組んでいます。「コスト構造改革」では、国内外の事業およびスタッフ部門に関わる全てのコストを洗い出し、効率と効果の両面から削減費用を実施しており、2013年度は2011年度比で115億円、2014年度は累計で200億円以上の削減をめざします。
「事業構造改革」では、筋肉質な事業構造に生まれ変わるべく、組織、インフラ、業務を含め、様々な観点で抜本的な改革に取り組んでいます。これらの構造改革の成果を、利益の創出と成長投資に振り向けます。

さらに、2013年度は、「店頭在庫」と「不採算・低収益事業」の改善にも取り組みます。
店頭在庫については、店頭売上の水準に対して在庫金額が高い状況が続いていますので、「二度と店頭在庫を溜めない仕組み」の構築を進めており、本質的な課題の解決に取り組んでいます。不採算・低収益事業については、それぞれの事業の再生計画の策定に取り組む一方で、収益性や事業継続の意義を鑑みたうえで、売却・撤退も視野に入れて検討し、強い領域への集中を進めています。
これらにより、2013年度中に資生堂の成長の行く手を阻む経営課題を一掃し、2014年度から始まる、成長を実現する次期3カ年計画に臨みます。

「株主優待を、資生堂化粧品のファンを増やす機会として利用しても良いのでは?」
「100株からの優待も検討して欲しい。」

  • 株主優待を、資生堂化粧品のファンを増やす機会として利用しても良いのでは?その時その時のイチオシの製品やそのサンプルなどを優待品として配ることも考えてはどうか。(男性)
  • 100株の最低単位から、何かちょっとした物でいいので株主優待をしてほしい。(複数)

資生堂では、毎年、優待をお送りしている3万名以上の株主さまの中から無作為に抽出した1万名の方に、優待の評価に関するアンケートをお願いしています。また、お電話やメールで株主さまからのご質問やご意見を承る「株主さま窓口」宛にも、優待品について多くのご意見・ご要望があり、さらにこれまでに開催した株主さまミーティングでも沢山のご意見をいただきました。

これらのご意見を参考とさせていただき、2013年から優待制度を変更し、今後は「資生堂グループの世界観をご紹介する読本」と、「その読本のテーマにまつわる付録」のセットをお届けすることとしました。新しい優待の第一弾は、「未来へつなぐもの-銀座と資生堂」という読本と、その中で取り上げた「資生堂パーラー」の伝統メニューであるカレーの詰め合わせセットでした(2013年7月末発送済み)。
なお、優待のご提供対象は、引き続き「毎年3月31日現在で1,000株以上を、1年超保有されている株主さま」とさせていただいております。これは、株主さま優待を、当社を支援し続けてくださる株主のみなさまへの感謝品と位置づけているためです。
2014年以降も、当面は「資生堂グループの世界観をご紹介する読本」と「その読本のテーマにまつわる付録」という内容で株主さま優待をご提供していきますが、読本のテーマや付録の内容は毎年変えていく予定です。2014年以降の優待の内容につきましては、このミーティングでお伺いしたご意見も参考にしながら、検討していきます。

お問合せ先

  • 電話:03(6218)5418(平日9時~17時15分)

  • メール:irmail@to.shiseido.co.jp(24時間受付)

ご参考

この株主さまミーティングは、以下のとおりご出席希望の株主さまを募集いたしました。

  • 株主さまミーティング(神戸)
  • 日時:2013年9月6日(金)14時~16時(開場13時30分)

  • 会場:ANAクラウンプラザホテル神戸 兵庫県神戸市北野町1丁目

  • 募集:10名さま程度

  • 応募締切:2013年7月26日(金)(郵便:当日消印有効・eメール:当日受信有効)

ご応募の対象者は2013年3月31日現在100株以上の株式をお持ちの株主さまご本人のみとさせていただきました。

過去の実施結果

  • 株主さまミーティング(福岡)

2013年2月8日(金)に福岡で開催した株主さまミーティングの様子や意見交換の内容は、こちらをご覧ください。

  • 株主さまミーティング(名古屋)

2012年9月7日(金)に名古屋で開催した株主さまミーティングの様子や意見交換の内容は、こちらをご覧ください。

  • 株主さまミーティング(大阪)

2012年2月9日(木)に大阪で開催した株主さまミーティングの様子や意見交換の内容は、こちらをご覧ください。

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    当ホームページに掲載されている内容のうち、歴史的事実でないものは、資生堂の将来に関する見通しおよび計画に基づいた将来予測です。これらの将来予測には、リスクや不確定な要素などの原因が含まれており、実際の成果や業績などは、記載の見通しとは異なる可能性があります。

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